Was ist Value Stream Mapping

und wie kann man es effektiv umsetzen?

Inhaltsverzeichnis

Vom Value Stream Mapping haben in unserer agilen Gemeinde noch nicht viele gehört, bzw. sie haben davon gehört, wissen aber nicht wirklich etwas damit anzufangen. Wie unangenehm. Denn glaubt man SAFe, als das aktuell führende Framework für skalierte Agilität, und hat sich vielleicht auch schon ein wenig damit beschäftigt, dann stolpert man früher oder später über folgendes Statement: „No Value Stream, no Agile“. Punkt.

Sollten Sie also in Ihrer (vermeintlich) agilen Organisation noch kein Value Stream Mapping vorgenommen haben, dann laufen Sie definitiv Gefahr, gar nicht agile zu sein bzw. sie kommen dort nicht an. Damit Ihnen das nicht passiert, lesen Sie einfach diesen Artikel und lassen Sie sich inspirieren, warum ein Value Stream Mapping Ihnen definitiv guttun wird und wie sie es machen. Es ist gar nicht so schwer, eröffnet Ihnen aber wunderbare Möglichkeiten.

Zurück zum oben zitierten Statement. Das Statement hätte kompromissloser nicht formuliert werden können und ich denke, das ist auch gut so. Die Einführung agiler Methoden in Organisationen dient einem bestimmten Zweck, der Herstellung von Business Agility, also der Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell an verändernden Marktsituationen anpassen zu können, also Produkte schneller zu liefern, Kunden glücklicher zu machen, neue Geschäftsmodelle schnell zu entwickeln, der Konkurrenz zu enteilen, mit dem Einsatz disruptiver Technologien ganze Branchen aufzumischen, etc.

Agilität, ohne direkten Bezug zum Business erfüllt nicht den Zweck und mit Business meinen wir natürlich die primären Wertschöpfungsketten – Value Streams – einer Organisation. Wenn Sie Ihre Organisation nicht direkt an Ihren Value Streams (Singular oder Plural) ausrichten, verfehlen Sie das eigentliche Ziel. Matrixorganisationen und Silos mit agilen Praktiken aufzuhübschen, greift einfach viel zu kurz und bringt Sie echter Business Agility nicht wirklich näher. Oder eben anders ausgedrückt: „No Value Stream, no Agile“.

Was ist Value Stream Mapping und was sind die Vorteile?

Bevor wir hier weitermachen, müssen wir noch eine Kleinigkeit klären, damit es nicht zu einem Missverständnis kommt, wenn Sie vielleicht den Begriff „Value Stream Mapping“ googlen. Value Stream Mapping findet seine Anwendung in zwei unterschiedlichen Kontexten und bedeutet in jedem Kontext etwas anderes. Ich spreche hier von den Kontexten „lean“ und „agile“. Weil lean und agile oft zusammen genannte werden (z.B. lean-agile-Enterprise) hier ganz kurz die Unterscheidung zwischen beiden Strategien.

Lean ist eine Strategie eine Organisation schlank zu machen, also Prozesse so zu gestalten, dass sie extrem kosteneffizienz sind.

Agile hingegen zielt – wie wir oben schon gezeigt haben – auf Business Agility.

Stark verkürzt formuliert, zielt lean auf die interne Organisation und soll zu Reduktion von Produktionskosten führen, während agile darauf zielt customer-centric Solutions bereitzustellen, also mehr Umsatz zu generieren. Noch einfacher ausgedrückt, lean = schlank (Kosten), agile = innovativ (Umsatz).

Demzufolge ist auch das Value Stream Mapping, den Zielsetzungen der beiden Strategien lean und agile, diesen angepasst und damit recht unterschiedlich.

Lean Value Stream Mapping

Lean-Value Stream Mapping zieldarauf, den Wertschöpfungsprozess (Produktionsprozess) z.B. durch Vermeidung von Wartezeiten oder Vermeidung von Lagerhaltung, etc. in Bezug auf den Flow von Material und Information zu optimieren, was letzlich in Kostenreduktionspotentialen mündet.

Agile Value Stream Mapping

Agile-Value Stream Mapping hat eine andere Zielsetzung und Herangehensweise. Agile-Value Stream Mapping versucht ein optimales Setup einer Organisation zu schaffen, um Produkte so entwickeln zu können, dass jederzeit und schnell Customer-Feedback eingeholt und verarbeitet werden kann.

Genau darum geht es in diesem Artikel und wir zeigen etwas weiter unten, wie das funktioniert.

Warum ist Value Stream Mapping so wichtig?

Zurück zu unseren Bemühungen, unsere Organisation zu einer echten agilen Organisation mit einer guten Response zu Business Agility zu transformieren. Being Agile macht also doch etwas Mühe und es ist nicht damit getan, ein paar Teams in den Scrum-Modus zu schicken.

Aber keine Sorge, das passiert auch den ganz großen. Ich war kürzlich beratend in einer sehr großen Organisation eines Automobilherstellers, die von sich meinten sie machen SAFe. Als ich einen RTE (Release Train Engineer) fragte, an welchem Value Stream sein ART (Agile Release Train) arbeitet, bekam ich nur einen fragenden Gesichtsausdruck und ein Achselzucken als Antwort.

In der Tat sind viele vermeintlich agile Organisationen reine Feature-Factories und erinnern mich an einen weiteren klugen Satz, den ich neulich irgendwo gelesen habe:

„Ohne ein echtes Value Stream Mapping sind die ARTs von heute, die Silos von morgen“

Genau das ist diesem ART schon passiert, dieser ART war im Wesentlichen bereits eine Geldverbrennungsmaschine.

Die Orientierung der gesamten agilen Organisation am Value Stream ist für eine agile Organisation so essenziell, dass ohne sie die ganze Veranstaltung im Grunde von folgenloser Schönheit bleibt, um es mal höflich auszudrücken. Die meisten agile-best-practices wie Selbstorganisierte Teams, Decentralized Decision Making, Design Thinking, Agile Funding, WSJF-Priorisierung, etc. setzen genau dieses Value Stream Mapping – also das Value Stream Alignment der Organisation schlicht voraus.

Wo immer wir in Organisationen Value Stream Mappings organisiert und begleitet haben, haben wir die Erfahrung gemacht, dass viele Mitarbeiter aus Produktion, Fachbereichen, Administration und sogar Management ihre Organisation neu kennengelernt haben, indem sie ihre tägliche Arbeit aus einer ganz anderen Perspektive wahrgenommen haben, nämlich aus der Perspektive der Wertschöpfung. Für mehr Menschen als man glaubt, ist der direkte Bezug ihrer Tätigkeit an der primären Wertschöpfung ihres Unternehmens gar nicht wirklich präsent.

In einem Extremfall einer großen Versicherung kannten die Mitarbeiter einer Fachabteilung ihre Kollegen aus einer anderen Abteilung, die aus der Perspektive der Wertschöpfungskette direkt am nächsten Schritt arbeiteten, gar nicht, hatten sich nie gesehen, obwohl sie auf der gleichen Etage saßen. Während des Mapping-Workshops waren sie zum ersten Mal gemeinsam Mittagessen.

Ich gehe anmaßend davon aus, dass ich es geschafft habe, Ihnen zu erklären und Sie davon zu überzeugen, wie essenziell Value Stream Mapping ist, also lass uns jetzt mit dem praktischen zweiten Teil fortfahren. In diesem zeigen wir, wie ein Valuestream Mapping zum Beispiel in Form eines Workshops durchgeführt wird. Dazu zunächst ein paar Überlegungen zum Setup des Workshops.

Erste Schritte zum Value Stream Mapping

Ein Value Stream-Mapping ist kein langlaufender Prozess. Das Value Stream-Mapping hat das Ziel ein geeignetes Setup einer Organisation zu schaffen. Das macht man am besten im Rahmen eines 1 bis 3- tägigen Workshops. Dieser sollte allerdings sehr gut vorbereitet sein und von erfahrenen agilen Coaches begleitet werden, die das schon mal gemacht haben. Denn hier wird quasi am offenen Herzen einer Organisation operiert, d.h. es betrifft in der Konsequenz die gesamte Organisationsstruktur eines Unternehmens oder Unternehmensteils. Der Impact ist gewaltig, das soll er ja auch sein, es soll hat nur nicht nach hinten losgehen.

Das bringt uns zum nächsten Punkt, die Teilnehmer. Da ein Value Stream Mapping absolut kritisch ist und einen sehr signifikanten Impact haben kann (soll), wären Sie sehr gut beraten, so viele Akteure Ihrer Organisation wie möglich darin zu involvieren, also im Grunde alle Menschen, die es betrifft. Das können durchaus schon mal einige hundert Personen sein.

Dafür machen Sie diesen Workshop auch nur einmal für einen (wenn Sie es gut machen) ziemlich langen Zeitraum. Da so viele Menschen betroffen sind und beteiligt sein sollten, braucht dieser Workshop eine wirklich gute Vorbereitung.

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Der Vorteil dann aber ist, dass Sie die geballte Kompetenz Ihrer Wertschöpfung an Board haben. Darüber hinaus gibt es kein besseres Team-Building und es ist in der Regel eine wirklich spannende Erfahrung für alle Beteiligten. Wenn Sie es gut machen, wirkt so ein Workshop wie eine Motivationsrakete, Menschen lieben es nun mal, an solchen essenziellen Veränderungsprozessen maßgeblich beteiligt zu sein. Ohne Übertreibung, es kann wirklich für die Mitarbeiter ein magischer Moment sein.

Wie Sie den Workshop organisieren, ist letztlich Ihre Sache. Was wir gerne gemacht haben, insbesondere wenn die Zahl der Akteure groß bzw. deutlich dreistellig ist, war die Teilung der Beteiligten in crossfunktionale Gruppen von je ca. 15 bis 30 Personen. Jede dieser Gruppe hatte die gleiche Aufgabe, nämlich ein Value Stream Mapping durchzuführen und am Ende hat jede Gruppe, Ihr Ergebnis präsentiert.

Das waren sehr spannende Erlebnisse, denn die Ergebnisse unterschieden sich oft erheblich in Bezug auf Systematik, Granularität, Schritte, Systeme, Abhängigkeiten, etc. In jedem Fall hat man eine großartige Bibliothek an Rohmaterial, mit dem in Folgeschritten das Value Stream Mapping komplettiert werden kann.

Oft schafft man im Rahmen des Workshops auch nur die ersten Schritte, analysiert diese dann einige Zeit und organisiert dann einen weiteren Workshop für die Folgeschritte. Zweifellos, ein Value Stream Mapping ist aufwendig und teuer, aber definitiv jeden Cent wert.

Was sind Value Streams?

Value Streams sind im Wesentlichen die Abfolge von Aktivitäten, die eine Organisation durchführt, um Business Value, also meist ein Produkt oder eine Dienstleistung zum Endkunden zu liefern. Das Ziel des Mappings ist eine Antwort auf die Frage zu finden, wie die Menschen, die an dieser Wertschöpfungskette beteiligt sind, sich organisieren und zusammenarbeiten, um das aus Kundenperspektive bestmögliche Produkt oder die bestmögliche Dienstleistung zum Kunden zu liefern.

Anders als im lean-Value Stream Mapping ist das Ziel nicht, den kosteneffizientesten Weg zu finden, sondern den, der am meisten Kundenvalue in Aussicht stellt. Natürlich spielen dabei auch die Kosten eine Rolle. Und eine Organisation muss sich nicht für lean oder agile entscheiden, sondern findet im Idealfall einen Weg in eine lean-agile Enterprise. Letztlich lässt sich Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation und/oder Kosteneffizienz (und konkurrenzfähigen Preisen) herstellen. Beides muss sich nicht ausschließen.

Alleine dieser Artikel beschäftig sich mit agile-Value Stream Mapping und wir sind weit davon entfernt agile gegen lean auszuspielen, oder zu sagen, das eine wäre wertvoller, wichtiger – you name it – als das Andere.

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In Bezug auf Value Streams macht z.B. SAFe noch eine Unterscheidung, die hier nicht unerwähnt bleiben soll. SAFe unterscheidet zwischen Operational Value Streams und Development Value Streams. Allerdings betrachtet SAFe die Operational Value Streams nicht weiter sondern fokussiert sich auf die Development Value Streams.

 Die Operational Value Streams (in den Ausprägungen Fullfillment Value Streams, Manufacturing Value Streams, Supporting Value Streams, Software Product Value Streams) wären dann auch eher Gegenstand einer Lean/Kaizen Betrachtung, um diese zu optimieren.

Die Development Value Streams bestehen aus den Leuten, welche die Solutions bauen, die die Operational Value Streams unterstützen. Deren Mapping ist Gegenstand dieser Betrachtung. Aber lassen Sie sich nicht verwirren, in vielen KMU (Klein- und Mittelgroße Unternehmen), die Software Solutions oder sogar allgemein Produkte entwickeln, können beide (Operational- & Development Value Stream) durchaus zusammen fallen und wir sprechen dann nur noch von Value Streams. Auf diese können dann sowohl die lean- als auch die agile Praxis des Value Stream Mappings angewendet werden.

Zurück zum agile Value Stream Mapping Workshop.

Wie führen Sie einen Value Stream Mapping Workshop durch?

Schritt 0: Identifizieren von Value Streams

Meist liegt es auf der Hand, welches in einem Unternehmen der Value Stream ist, insbesondere bei KMUs, die ein Produkt erstellen und dieses Produkt der eigentliche Business Case ist. Daher geben wir diesem Schritt auch die Nummer 0, er bildet sozusagen das Grundverständnis des Value Stream Mappings.

Machen wir es hier nicht kompliziert, die Frage ist, womit verdient Ihre Organisation ihr Geld, welchen Customer Value bringt sie mit ihrem Produkt. Dieser Schritt sollte noch recht leicht fallen, es macht aber Sinn im Workshop diese Value-Proposition noch einmal für alle deutlich zu formulieren und Alignment aller Beteiligten herzustellen bzw. sich dessen zu vergewissern.

Value Stream Mapping Schritte

Schritt 1: Identifizierung der erforderlichen Aktivitäten

Dieser Schritt ist die Hauptarbeit des Workshops und wird einige Zeit in Anspruch nehmen. In diesem Schritt werden sämtliche Aktivitäten aufgelistet, beginnend mit dem Auslöser (Trigger) bis hin zum ausgelieferten Endwert (Customer Value).

Anschließend werden sämtliche Aktivitäten in einzelnen Schritten zwischen Auslöser und ausgelieferten Endwert aufgelistet und beschrieben. Hier werden die einzelnen Gruppen des Workshops sicher in sehr unterschiedlicher Granularität arbeiten. Es ist auch nicht verkehrt in unterschiedlichen Ebenen zu arbeiten um die hier entstehende Map übersichtlicher zu gestalten.

Eine wundervolle Variante ist, jede diese Aktivität als „Customer Journey“ zu beschreiben. Den Wert dieser Technik werden Sie später noch sehr zu schätzen wissen, wir wollen hier aber nicht näher darauf eingehen.

Value Stream Mapping Schritte

Schritt 2: Bestimmen der Personen, die an jedem Schritt beteiligt sind

Da es beim agile Value Stream Mapping letztlich darum geht, die Personen, die einen Value Stream bilden in optimaler Form zusammenarbeiten zu lassen, ist dieser Schritt 2 essentiell. In diesem Schritt werden zu jeder Aktivität alle Personen aufgelistet, die irgendwie daran beteiligt sind.

Denken Sie nicht nur an die Leute, die die internen Solutions bauen, sondern auch die die externe Systeme betreuen, das Marketing Team, Sales, Rechtsabteilung usw.. Denn genau darum geht es ja, alle diese Personen sollen künftig eng zusammenarbeiten und sich möglicherweise sogar in ein Team wiederfinden.

Value Stream Mapping Schritte

Schritt 3: Organisierung der Beteiligten in ARTs (Product Forces) und deren Zuordnung zu den jeweiligen Schritten.

Sollte die Anzahl der an allen Schritten beteiligten Personen mehr als 100 bis 150 Personen sein, müssen wir die Organisation, die diesen Value Stream bearbeitet etwas segmentieren. SAFe nennt das ART (Agile Release Train), Sie können das aber auch Vertical, Chapter, Tribe oder wie auch immer nennen. Wir nennen es Product Force, weil es nun mal um die Mannschaft geht, die in der Regel ein Produkt herstellt. Warum sollte man es dann auch nicht so benennen?

Ein ART/Product Force wird dabei eine Reihe von Aktivitäten des Value Streams abdecken. Der Schnitt, welche Aktivitäten in eine(n) ART/Product Force sortiert werden ist gar nicht so einfach und sollte wohl bedacht werden. Indikator dafür sind unter anderem:

Von großer Bedeutung bei der Bildung von ARTs/Product Forces ist, dass die crossfunktional sind, also alle(!) Akteure aufnehmen, die die betreffenden Aktivitäten des Value Streams end-2-end abbilden. Was da rauskommt ist definitiv die Transformation einer klassischen Matrixorganisation in eine vertikale agile Organisation. Also Menschen werden definitiv aus ihren traditionellen Abteilungen in die neuen ARTs/Product Forces gehen.

Um es ganz klar zu sagen, die alten Abteilungsstrukturen werden aufgelöst und in die vertikalen, crossfunktionalen ARTs/Product Forces überführt. Hier sollte man keine halben Sachen machen, wer da nicht mitgehen möchte, wird es sehr schwer haben eine echte agile Kultur entstehen zu lassen.

Value Stream Mapping Schritte

Schritt 4: Aufteilung der ARTs/Product Forces in agile Teams.

Das was wir im Schritt 3 im Großen gemacht haben, wiederholen wir nun im Kleinen. Ein(e) ART/Product Force besteht in der Regel aus mehreren Teams mit je einer maximalen Größe von 10 Mitgliedern. Dies sind die typischen SCRUM- oder Kanban Teams. Auch diese Teams sollen crossfunktional sein. Es sollten vor allem Feature-Teams sein, also Teams, die im Rahmen der Productentwicklung eine, oder mehrere Aktivitäten des Value Streams end-2-end verantworten können (sowohl responsible als auch accountable). Bei großen Aktivitäten können auch mehrere Teams diese eine große Aktivität bearbeiten.

Die Priorität liegt hier auf der Größe der Teams und auf deren crossfunktionalität. Es sollen wirklich nie mehr als 10 Mitglieder sein. Sollten mehr Leute benötigt werden, dann gründen wir mehr Teams.  

Value Stream Mapping Schritte

Fassen wir mal zusammen

Wenn Sie alle diese Schritte unternommen haben, dann haben Sie ein sehr, sehr gutes Setup, um echte Business Agility in Ihrer Organisation entstehen zu lassen. Und um es abschließend noch einmal zu betonen. Ein Unternehmen, welches sich nicht um die Wertschöpfung herum organisiert (SAFe Principle #10: organize around value), wird kaum die Vorteile echter Agilität erfahren, wir erinnern uns „no Value Stream, no Agile“.

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